Aki a folyamatmenedzsmentben folyamatházakkal és end-to-end láncokkal dolgozik, jól ismeri a pillanatot: valaki azt mondja, hogy ez a folyamat itt egyáltalán nem létezik. Majd két másodperccel később valaki más mégis megtalálja. Ez nem a véletlen műve, hanem agykutatás. A sablonok megerősítést igényelnek, és az agyunk ezt szállítja is.

A kiút a megfelelő sorrend követése. A folyamatház, az APQC és az Order-to-Cash tájékozódásra szolgál: hova kell világítanom? Ezután minden sablont elvetünk, és minden folyamatot úgy írunk le, ahogyan az a valóságban zajlik. Az inputok és outputok révén létrejön egy folyamathálózat, a valós jelenlegi állapot. Erre építjük rá utólag a láncokat, amelyeket szabadon megválaszthatunk.

„Kérem, most ne gondoljon egy elefántra.” Ez a híres mondat szinte mindennél hatásosabban mutatja meg, hogyan működik az agyunk. Lehetetlen ennek a mondatnak a hallatán nem egy elefántra gondolni. Az agyunk minden elé tárt mintát meg akar erősíteni. Nem számít, hogy látjuk, halljuk vagy szagoljuk azt: valósággá teszi számunkra, mégpedig azonnal. Ugyanez történik a folyamatmenedzsmentben is.

Minden olyan folyamat-workshopon, ahol folyamatházakkal dolgoznak, elhangzik előbb-utóbb ez a mondat. Egy belső értékesítési asszisztens félig szabadkozva így szól: „De hát mi ezt valójában nem is így csináljuk.” Két másodperccel később érkezik a második mondat, többnyire az asztal főbb helyéről: „De, valahogy azért mégis egy kicsit igen.” Kellő magyarázattal tehát felismerhető, hogy a gyakorlatban valóban az történik, amit a folyamatház előír. Hogyan is lehetne másképp. A folyamatház az elefánt. És amint megemlítjük az elefántot, máris eszébe fog jutni, miért van Önnek is olyan. Egyszerűen így működik az agyunk. Ha sablont adunk az agynak, akkor az folyamatosan azon fáradozik, hogyan tudná a sablont a valóságban igazolni. Az ember meghajol a sablon előtt, háttérbe szorítja a saját tapasztalatait, és bepréseli azokat a megadott keretek közé.

Túl általános vagy túl szűk

Az olyan end-to-end folyamatláncok, mint az Order-to-Cash, vagy a klasszikus, irányítási, mag- és támogató folyamatokat tartalmazó folyamatház: ezek a sablonok tipikus jelöltjei. A jogos ellenvetés ezzel szemben az, hogy teljesen rendben van elefántra gondolni, ha valaki elefántot mond. Pontosan erről van szó. És az is egyértelmű: ha a folyamatházban az „akvizíció” szó szerepel, akkor minden vállalatnak van olyan értékesítése, amely magára ismer ebben. Eddig a pontig nincs is semmi valós, amit bele kellene préselni egy sablonba.

Azonban bármennyire is igaz, hogy minden vállalat végez akvizíciót, ez az állítás annyira általános és semmitmondó is egyben. Ezen a szinten még stimmel: a sablon és a valóság száz százalékig egybeesik, mert a sablon annyira általános, hogy mindenképpen csak egyetérteni lehet vele. A „víz nedves” és az „éjszaka sötét van” megállapítások nagyjából hasonlóan specifikusak.

Csakhogy ezen a szinten a sablon ritkán segít. Kezdetben egy általános tankönyvi ábrának tűnik. Ezért mélyebbre ásunk, és megvizsgáljuk a hozzá tartozó részfolyamatokat. Egy klasszikus Order-to-Cash folyamathoz tartozik például az ajánlattétel, a kiszállítás és a számlázási folyamat. Itt már részletesebbé válik a dolog. A részletesség fokozódásával azonban egyre inkább eltérünk attól, ahogyan a folyamatokat a vállalatnál valóban végzik és összekapcsolják. Lehet, hogy egyáltalán nincs kiszállítás, mert a termék egy szolgáltatás. Hol jelenik meg ekkor a projekt megvalósítása ebben a folyamatban? Része annak, vagy valahol máshol helyezkedik el? „Valahogy azért mi is szállítunk egy kicsit. Azzal, hogy megvalósítjuk a projekteket az ügyfélnél” – mondaná ekkor a fiktív workshop 2. résztvevője. És már el is kezdődik a saját valóságunk bepréselése a sablonba.

Látható tehát: a sablonoknak van egy hátrányuk. Vagy annyira általánosak és absztraktak, hogy mindenki egyetérthet velük, ám alig nyújtanak támpontot. Vagy annyira specifikusak és konkrétak, hogy valójában már nem igazán találjuk meg bennük magunkat, és elkezdjük belekényszeríteni a saját valóságunkat. Végül is egy ilyen workshopon egyetlen jegyzetlap sem maradhat kihasználatlanul.

Ez a fentről lefelé építkező (top-down) folyamatarchitektúra nagy gyengesége.

Két konstrukciós hiba, ami a folyamatházban rejlik

A folyamatház esetében két további gyengeség is jelentkezik. Az első mélyen magában a modellben gyökerezik: két olyan dolgot kever össze, amelyek nem tartoznak össze. Egyszerre mutatja be, hogyan zajlik a folyamat egy vállalatnál, és hogyan épül fel a struktúrája. A főfolyamat-áramlás egy lefutás, amely a központi értékteremtési láncra épül: akvizíció, gyártás, kiszállítás, szolgáltatás. Egyik a másik után. Ezzel szemben a támogató folyamatok egyáltalán nem folyamatok lefutásai, hanem egységek: beszerzés, minőségirányítás, HR, marketing – hogy csak néhányat említsünk. Megmondják, hogy ki tesz valamit, de azt nem, hogy mikor és miért.

Mivel ez a két dimenzió egyetlen ábrában keveredik, szinte lehetetlen következetesen mélyebb szintre lépni. Miért ne lehetne például egy hosszú távú projektalapú üzletben vagy az egyedi gyártásban a minőségirányítás a főfolyamat-áramlás központi része?

A második probléma magában a besorolásban rejlik. Hogy egy folyamat a magtevékenységhez tartozik-e, támogat-e vagy irányít, azt minden szinten újra kell tárgyalni. Természetesen a gyártás egy főfolyamat. De magában a gyártásban is vannak részfolyamatok, amelyek szintén megkülönböztethetők fő-, támogató és irányítási kritériumok szerint. Aki megreked az 1. szinten, annak nehézségei lesznek a hozzárendeléssel. A HR területén végzett kapacitás- és létszámtervezés a gyártás magjához tartozik? Vagy csak támogatja azt? E támogatás nélkül a gyártás mindenesetre egyáltalán nem lenne lehetséges.

Az end-to-end folyamatok erre szeretnének választ adni. Sikeresebben oldják fel ezt a két problémát, és csak a fent említett sablonproblémát hagyják maguk után.

Hogyan dolgozzunk akkor valójában folyamatházakkal és end-to-end láncokkal?

Nem tervrajzként. Hanem orientációként, és kizárólag orientációként. Egy folyamatháznak a gyakorlatban csak egyetlen kérdésre kell választ adnia: Mely sarkokba kell bevilágítanom ahhoz, hogy mindenképpen eszembe jusson 360 fokos szemlélettel lefedni az összes olyan folyamatot, amelyet dokumentálni szeretnék?

Ehhez a kérdéshez hasznos folyamatházakban vagy olyan end-to-end láncokban gondolkodni, mint az Order-to-Cash. Hasznosak az olyan keretrendszerek is, mint az APQC Process Classification Framework. Mégpedig pontosan azon a szinten, amelyre az APQC lebontja a folyamatokat. Ennél mélyebbre a sablonnak nem kell mennie. Amint az áttekintés összeállt, elvégezte a feladatát.

Előbb világítsunk rá, aztán felejtsük el

S amint megvan ez az áttekintés, következik a kellemetlen rész: először is vessen el minden gondolati koncepciót az azonosított folyamatok közötti összefüggésekről. Mindent, amit a sorrendekről, a hovatartozásokról és a láncokról kitalált. Miért?

Először is azért, mert a folyamatok tartalma rendkívül eltérő. Két vállalatnál egyaránt létezhet ajánlattétel. Az egyikben ez egy űrlapból és egy aláírásból áll, a másikban pedig hat hét kalkulációt jelent.

Másodszor azért, mert minden vállalatnál másképp zajlanak le a valóságban a láncok. Az Order-to-Cash egy koncepció, nem pedig egy kész lefutás. Az, hogy ki mikor mit ad át kinek, hol akad el a lánc és hol rövidül le, egyetlen referenciamodellben sem szerepel.

Harmadszor azért, mert magukban a láncokban már zseblámpával megvilágítottunk olyan folyamatokat, amelyekre azt mondjuk: „Ah, ez nálunk egyáltalán nincs meg. Viszont van egy másik, amely egyáltalán nem szerepelt a láncban.” Pontosan ez a mondat a gyakorlat igazi haszna. A fentről lefelé irányuló logikában ez zavaró tényezőnek minősül, és az asztal túlsó végén ülő 2. személy két másodperccel később újra megpróbálja majd elfojtani.

Negyedszer pedig azért, mert minden szinten, ahova mélyebbre ások, a mag-, támogató és irányítási feladatok kérdéskörét újra kell tárgyalni. A 2. szinten egy folyamat lehet, hogy magfolyamat. Ha mélyebbre megyek benne, stratégiai, támogató és értékteremtő elemei is vannak. És egy szinttel lejjebb megint.

A tevékenységek szintjén: Állj!

Amint elértük a tevékenységek szintjét, a szabály a következő: felejtsünk el minden sablont. Most először minden folyamatot úgy kell leírni, ahogyan az a valóságban zajlik. Kinek mikor milyen inputra van szüksége? Mit kezd vele? És milyen outputot hoz létre? Teljesen szabadon és sablonok nélkül. Nincs hozzárendelés, nincs lánc, nincs kategória. Nincs elefánt.

Ez kissé rendezetlennek hat, de pontosan ez a minőség jele. Ez az egyetlen pillanat az egész projektben, amikor a vállalatát látja, és nem azt a képet, amelyet korábban a fejébe ültetett róla.

Ha mindezt dokumentáltuk, akkor magunktól térünk vissza a valós láncokhoz. És nem azokhoz, amelyeket a sablon diktál.

Minden inputnak van küldője

Hogyan történik ez? Minden folyamat inputokkal dolgozik, amelyek vagy kívülről érkeznek a szervezetbe, vagy azon belül jönnek létre. Ebből következik egy olyan mondat, amely közhelynek hangzik, de valójában egy építési elv: A szervezetből származó minden inputnak egy másik folyamat outputjának kell lennie.

1. lépés: Kapcsolja össze az összes inputot és outputot egymással, a folyamathatárokon átnyúlóan. Ebből nem egy ház vagy egy lánc jön létre, hanem egy hálózat. Az Ön teljes folyamathálózata. Pontosan ez a valós jelenlegi állapota.

2. lépés: Most elkezdhetünk újra sablont használni. Melyik folyamat a 3. szinten irányítási, melyik magtevékenység, melyik támogatás? Melyik folyamatot melyik láncba szeretném felvenni? Ezek pontosan a kezdeti kérdések. Csak ezúttal nem a valóságot hajlítja a sablonhoz, hanem a sablont igazítja a valósághoz.

Miért nem működik itt többé a MECE-elv

Előfordul, hogy egy folyamatot olyan inputok táplálnak, amelyek egy teljesen más lánc folyamataiból származnak. Ez zavaró érzést vált ki, mert ellentmond a sablon logikájának. A sablon a MECE-elv szerint működik: mutually exclusive, collectively exhaustive (kölcsönösen kizáró és együttesen kimerítő). Vagy érthetőbb nyelven: minden lánc önmagában áll, és az összes lánc együtt írja le a teljes vállalatot.

A valóságban azonban lehetséges, hogy egy folyamat annyira elemi módon a hálózat központjában áll, hogy több láncnak is része. Aki felosztja azt csak azért, hogy az ábra kijöjjön, az hagyta, hogy a sablon győzzön.

Aki megértette, hogy a MECE-elv nem működik olyan láncok esetében, amelyeket egy hálózatra helyeznek rá, annak most nagyobb mozgástere van. Úgy alakíthatja ki a láncokat, ahogyan az egyénileg a leginkább segíti őt. Lehet, hogy nem az értékteremtési lánc end-to-end folyamatait akarom összekapcsolni, hanem az üzleti egységek (Business Unitok) folyamat-szcenárióit. Ekkor az 1. egység értékesítési lánca másképp néz ki, mint a 2. egységé. És ez nem következetlenség, hanem pont ez a lényeg.

Mert a lánc nem a vállalatról szóló abszolút igazság. Ez egy nézőpont a valóságban létező hálózatra. A nézőpontokat pedig lehet váltogatni. A házakat viszont a legjobb azonnal lebontani.

Hogyan oldjuk meg ezt a BLIKS IO-nál

Ezt a sorrendet nem lehet pusztán fegyelemmel betartani. Ennek az eszközben kell rejlenie. Ezért a BLIKS IO pontosan három lépésben működik.

Elsőként: a valós jelenlegi állapot rögzítése. Folyamatról folyamatra, a 3. szinten, úgy, ahogy az ténylegesen fut. Ki milyen inputot kap, mit kezd vele, milyen outputot hoz létre? Lánc nélkül, kategória nélkül, dobozok nélkül.

Másodszor: összekapcsolás. Minden outputot összekötünk azzal az inputtal, amelyet táplál, a folyamathatárokon átnyúlóan. Az egyedi folyamatleírásokból egy hálózat jön létre. Nem rajzolva, hanem organikusan kialakulva.

Harmadszor: láncolás. Csak ezután fogjuk össze a folyamatokat folyamatláncokká és al-láncokká. Úgy, ahogy a szervezetnek szüksége van rá: az értékteremtés mentén, egy üzleti egység mentén, vagy egy szabvány mentén.

A döntő pont a részletekben rejlik. Az input-output kapcsolatok a lánchatárokon túl is megmaradnak. Egy másik láncból táplálkozó folyamat nem veszíti el ezt a kapcsolatát csak azért, mert valahova besorolták. A sablon rendezhet. De nem vághat el semmit.

Az elefánt eközben nem tűnik el. Nem lehet nem rágondolni, hiszen éppen ez a trükkje. Csak a megfelelő helyre kell állítanunk: az elejére, kérdésként arra vonatkozóan, hogy merre kell világítanunk. És a végére, rendező elvként mindarra, amit találtunk.

Közötte pedig – ott, ahol a valódi munka zajlik – nincs semmi keresnivalója.