Amikor a verseny hirtelen közelebb kerül 

Képzelje el, hogy az elkövetkező években kínai szolgáltatók nyomulnak be az Ön piacára. Talán nem is kell ezt elképzelnie. Az autóiparban, a gépiparban vagy a napenergia-technológiában ez az eltolódás már régóta megfigyelhető. 

Tapasztalni fogja, hogy vállalata olyan nyomásnak van kitéve, amelyet ebben a formában korábban nem ismert. Az új versenytárs gyakran olcsóbb. A bérek és az energiaköltségek – sok vállalat két legnagyobb költségtényezője – a világ más részein jóval a német szint alatt vannak. Ehhez adódnak még a nagyobb hazai piacok, a gyors skálázhatóság és egy olyan iparpolitika, amelyről lehet vitatkozni, de a hatását nehéz letagadni. 

Ahhoz, hogy a jövőben is versenyképes maradjon, alapvetően pontosan két beavatkozási pontja van. 

Az első a termékdifferenciálás. Ha az Ön terméke lényegesen jobb, mint a versenytársé, magasabb árat kérhet érte. Talán jobb minőséget, kifinomultabb funkciókat, erősebb dizájnt, könnyebb használhatóságot vagy nagyobb biztonságot nyújt. Akinek valódi előnye van, annak kevésbé kell tartania a puszta árösszehasonlítástól. 

Ha ez a stratégia működik az Ön számára, az egy kifejezetten luxus helyzet. És olyan, amire egyre kevesebb vállalat támaszkodhat tartósan. A konkurencia tanulási görbéi egyre meredekebbek. A globálisan elérhető technológiák, a megvásárolt szakértelem és az MI gondoskodnak arról, hogy a tudás gyorsabban vándoroljon. Egy olyan előny, amely korábban tíz évig kitartott, ma már három év után elfogyhat. A német autóipar éppen most mutatja be meglehetősen szemléletesen, hogyan ütközik korlátokba a differenciálási stratégia. 

Így marad a második beavatkozási pont: a produktivitás. Meg kell oldania, hogy ugyanazzal az inputtal több outputot állítson elő, vagy ugyanazt az outputot kevesebb inputtal. Így csökkennek a termelt jószágra jutó relatív költségek. Az egységnyi munkaerőköltsége csökken, és a távolság az olcsóbb konkurenciához képest kisebb lesz. 

Eddig ez banális. Természetesen minden vállalat produktívabbá akar válni. A fogalomnak azonban van egy döntő hátránya: elég ködös ahhoz, hogy mindenki egyetértsen vele, de senki se tudja pontosan, minek kellene hétfőn másképp működnie. 

Egy dörgedelmes beszéd nem fogja megoldani a problémáját 

Valószínűleg nem kockáztatok sokat, ha azt állítom: az Ön vállalatánál már most is meglehetősen sok ember él állandó stresszben. A naptárak tele vannak, a postaládák még inkább, és valakinek mindig van egy sürgős, kiemelt prioritású kérdése. 

Szeretne most egy dörgedelmes beszédet tartani, és elmagyarázni a munkatársainak, hogy tessék gyorsabban és többet dolgozni? 

Nem. Ez nem a produktivitás növelése lenne. Ez csupán a nyomás növelése lenne. 

Aki egy rossz folyamatot felgyorsít, az gyorsabban generál kérdéseket, felesleges köröket és hibákat. A nagyobb tempó nem tisztázza a felelősségi köröket. És a harmadik túlóra sem változtat egy felesleges feladatot értékteremtő tevékenységgé. 

A valódi produktivitás-növekedés nem szexi. Operatív jellegű. Az átadásokban, jóváhagyásokban, keresési időkben, rendszerszakadásokban és felelősségi körökben rejlik. Ott kell kiderítenie, miért kezel három részleg ugyanazokat az adatokat, miért készül olyan jelentés, amelyet senki sem olvas, és miért van szükség egy folyamathoz öt aláírásra, miközben az aláírók közül kettő már rég elfelejtette, hogy valójában miért is vállal felelősséget. 

Az ördög itt is a részletekben rejlik. 

A hatékonyság előtt jön az eredményesség 

A produktivitás kapcsán a vállalatok gyorsan arra a kérdésre gondolnak: Hogyan javíthatjuk a folyamatainkat? Ez a kérdés fontos. Valószínűleg már ma is ez határozza meg a menedzsment szintjén végzett munka jelentős részét. 

Előtte azonban egy másik kérdést kell asztalra tenni: A megfelelő dolgokat tesszük? 

Az üzleti gazdaságtan itt különbséget tesz az eredményesség (effektivitás) és a hatékonyság (efficiencia) között. Az eredményesség azt jelenti, hogy a megfelelő dolgokat tesszük. A hatékonyság azt jelenti, hogy ezeket a dolgokat jól tesszük. A sorrend döntő. Ellenkező esetben előfordulhat, hogy olyan folyamatot optimalizál, amelynek létezését már senki sem tudja megindokolni. 

Megépítheti az ország leghatékonyabb zsemlesütő gépét, teljesen automatizált árusító automatával és olyan ellátási lánccal, amely minden üzleti tanácsadót könnyekig hat meg. Ha az Ön üzleti modellje autók értékesítéséből áll, akkor jobb, ha kikapcsolja azt a gépezetet. 

Az irodai mindennapok zsemlesütő gépeit nehezebb felismerni. Havi jelentésnek, történelmileg kialakult jóváhagyási kaszkádnak vagy egy olyan ügyfélnek nyújtott egyedi megoldásnak hívják őket, aki már 2019-ben felmondta a szerződést. Mivel ezek a folyamatok működnek, szinte senki sem kérdőjelezi meg a létezésüket. Lerövidítik az átfutási időt, automatizálják az egyes lépéseket, és örülnek a zöld mutatóknak. Ezzel az eredménytelenség olcsóbbá válik. A folyamat ettől még nem lesz helyes. 

Miért nem elég a folyamatmenedzsment önmagában 

Ezen a ponton általában felmerül egy jogos ellenvetés: Hiszen mi már végzünk folyamatmenedzsmentet. Dokumentáltuk a folyamatainkat, speciális szoftvert használunk, és a BPMN 2.0 szerint modellezünk. Miért van szükségünk ezen kívül a szervezet digitális ikerpárjára? 

A folyamatmenedzsment kiválóan alkalmas arra, hogy egyetlen folyamatot vegyen górcső alá. Egy BPMN-modell megmutathatja, hol kezdődik egy folyamat, milyen lépéseken megy keresztül, kik vesznek részt benne, és hol születik döntés. Így feltárhatók a gyenge pontok, lerövidíthetők az átfutási idők, és előkészíthetők a folyamatok a teljes automatizálásra. 

Ez megválaszolja az adott folyamat hatékonyságára vonatkozó kérdést. 

Az eredményességre vonatkozó kérdéshez azonban hiányzik a szervezeti kontextus. Illeszkedik még a folyamat az üzleti modellhez? Rendelkezik a vállalat a megfelelő képességekkel és erőforrásokkal? Milyen rendszerek, szerepkörök és dokumentumok kapcsolódnak hozzá? Ki használja az outputot? Feldolgozzák azt egy másik folyamatban? Létezik ugyanez a munka más helyen is, csak más néven? 

Ezekre a kérdésekre egyetlen folyamat izolált elemzéséből aligha lehet válaszolni. Még száz tisztán modellezett folyamat sem ad teljes képet a szervezetről, ha azok csak mappákban egymás mellett hevernek.  

Pontosan ez a különbség a tiszta folyamatmenedzsment és a szervezet digitális ikerpárja (Digital Twin of an Organization - DTO) között. 

A DTO összeköti az egyes részleteket 

A szervezet digitális ikerpárja, röviden DTO, összefüggő rendszerként ábrázolja a szervezetet. Összekapcsolja a folyamatokat a szerepkörökkel, felelősségi körökkel, rendszerekkel, dokumentumokkal, erőforrásokkal és átadásokkal. Sok egyedi modellből egy digitális működési kép áll össze. 

Hirtelen többet lát, mint magát a folyamatot. Felismeri, hol függnek egymástól a folyamatok, mely személyeknél összpontosul a kritikus tudás, és mely rendszerekre van valóban szükség az értékteremtéshez. Látja, hogy egy eredményt valahol tovább feldolgoznak-e, vagy a szervezeti semmibe vész. A párhuzamos munkavégzés és a hiányzó felelősségi körök éppúgy láthatóvá válnak, mint az ugyanazon a célon dolgozó részlegek, amelyek nem is tudnak egymásról. 

Ezáltal a megfelelő sorrendben teheti fel a kérdéseket. Először: Van értelme ennek a folyamatnak az üzleti modellünk és az értékteremtésünk szempontjából? Ezután: Hogyan lehet rajta javítani? 

A DTO emellett valóságellenőrzést is biztosít a változtatási projektekhez. Szervezeti átalakításkor láthatóvá válik, hogy mely átadások és felelősségi körök érintettek. Egy ERP-migráció előtt felismeri, hogy mely folyamatok függnek bizonyos rendszerektől. Az MI bevezetésekor ellenőrizheti, hogy szakmailag hol van értelme az automatizálásnak, milyen adatok állnak rendelkezésre, és ki felel a folyamatért. 

A transzformáció így a reális szervezet mentén vitatható meg. Ez lényegesen hasznosabb, mint a vállalatnak az a verziója, amelyet a legutóbbi vezetőségi elvonuláson vetítettek a falra. 

Hogyan hat erre a BLIKS IO 

A BLIKS IO egy ilyen szervezeti ikerpárt épít fel alulról felfelé. A platform azokra az emberekre épít, akik valóban ismerik a folyamatokat. A munkatársak leírják a folyamatlépéseiket, a használt rendszereket és dokumentumokat, a szükséges erőforrásokat, valamint a következő résztvevőnek történő átadást. Az MI segít ezeknek az adatoknak a strukturálásában. A szakértő munkatársak ellenőrzik és megerősítik az eredményt. 

Ez a megközelítés azért fontos, mert az operatív valóság ritkán van teljesen leírva a folyamatkézikönyvekben vagy a rendszernaplókban. Gyakran annál a kolléganőnél van meg a tudás, aki tudja, miért nem működik a hivatalos út szerdánként. Vagy annál a munkatársnál, aki évek óta vezet egy Excel-listát, amely nélkül egy állítólagosan automatizált folyamat leállna. 

A rögzített információk lépésről lépésre összekapcsolódnak egymással. A BLIKS IO ezáltal a folyamatot a szervezetével összefüggésben mutatja meg. Egy átvevő nélküli output feltűnést kelt. A párhuzamos munkavégzés felismerhetővé válik. Láthatóvá válik az egyes személyeknél lévő kritikus tudás. Ugyanígy megmutatkozik az is, hogy melyik szoftvert mely folyamatokban használják valójában, és hol kínál az automatizálás vagy az MI valós tőkeáttételt. 

A BLIKS IO tehát nem helyettesíti a folyamatmenedzsmentet. A platform tágítja annak látókörét. Az egyes folyamatok továbbra is modellezhetők és optimalizálhatók maradnak. Ehhez adódik hozzá az a szint, amelyen megítélhető, hogy egy folyamat milyen mértékben járul hozzá az értékteremtéshez, és hogy a megváltoztatása milyen következményekkel jár a vállalat többi részére nézve. 

A vállalatoknak mindkettőre szükségük van: jó folyamatokra és egy tiszta képre arról, hogyan hatnak egymásra ezek a folyamatok. Csak ekkor válik a hatékonyságból produktivitás. A leghatékonyabb kerülőút végül is csak egy kerülőút marad.