Wenn der Wettbewerb plötzlich näher rückt 

Stellen Sie sich vor, in Ihren Markt drängen in den nächsten Jahren chinesische Anbieter. Vielleicht müssen Sie es sich gar nicht vorstellen. In der Automobilindustrie, im Maschinenbau oder bei Solartechnik ist diese Verschiebung längst zu besichtigen. 

Sie werden feststellen, dass Ihr Unternehmen einem Druck ausgesetzt ist, den es in dieser Form vorher nicht kannte. Der neue Wettbewerber ist häufig günstiger. Löhne und Energiekosten, zwei der großen Kostentreiber vieler Unternehmen, liegen anderswo in der Welt weit unter dem deutschen Niveau. Hinzu kommen größere Heimatmärkte, hohe Skalierungsgeschwindigkeit und eine Industriepolitik, über die man streiten kann, deren Wirkung sich aber schwer wegdiskutieren lässt. 

Um in Zukunft weiter zu konkurrieren, habe Sie im Grunde genau zwei Stellschrauben. 

Die erste heißt Produktdifferenzierung. Wenn Ihr Produkt deutlich besser ist als das des Wettbewerbers, können Sie einen höheren Preis verlangen. Vielleicht bietet es bessere Qualität, ausgefeiltere Funktionen, stärkeres Design, leichtere Anwendung oder mehr Sicherheit. Wer einen echten Vorsprung besitzt, muss den reinen Preisvergleich weniger fürchten. 

Wenn diese Strategie für Sie funktioniert, ist das eine ausgesprochen luxuriöse Situation. Und eine, auf die sich immer weniger Unternehmen dauerhaft verlassen können. Die Lernkurven der Konkurrenz werden steiler. Global verfügbare Technologien, eingekaufte Expertise und KI sorgen dafür, dass Wissen schneller wandert. Ein Vorsprung, der früher zehn Jahre getragen hat, kann heute nach drei Jahren aufgebraucht sein. Die deutsche Automobilindustrie zeigt gerade recht anschaulich, wie eine Differenzierungsstrategie an ihre Grenze gerät. 

Damit bleibt die zweite Stellschraube: Produktivität. Sie müssen es schaffen mit demselben Input mehr Output erzeugen oder denselben Output mit weniger Input. So sinken die relativen Kosten pro produziertem Gut. Ihre Lohnstückkosten gehen zurück, und der Abstand zur günstigeren Konkurrenz wird kleiner. 

So weit ist das banal. Natürlich möchte jedes Unternehmen produktiver werden. Der Begriff hat nur einen entscheidenden Nachteil: Er ist wolkig genug, damit jeder zustimmt und niemand genau weiß, was am Montag anders laufen soll. 

Eine Brandrede wird ihr Problem nicht lösen 

Ich lehne mich vermutlich nicht weit aus dem Fenster, wenn ich behaupte: In Ihrem Unternehmen sind bereits ziemlich viele Menschen im Dauerstress. Die Kalender sind voll, die Postfächer voller, und irgendjemand hat immer eine dringende Rückfrage mit hoher Priorität. 

Wollen Sie jetzt eine Brandrede halten und Ihren Mitarbeitenden erklären, dass sie gefälligst schneller und mehr arbeiten sollen? 

Nein. Das wäre keine Produktivitätssteigerung. Es wäre lediglich eine Steigerung des Drucks. 

Wer einen schlechten Ablauf beschleunigt, produziert schneller Rückfragen, Schleifen und Fehler. Mehr Tempo klärt keine Zuständigkeit. Und die dritte Überstunde verwandelt eine überflüssige Aufgabe nicht in wertschöpfende Tätigkeiten. 

Echte Produktivitätssteigerung ist unsexy. Sie ist operativ. Sie steckt in Übergaben, Freigaben, Suchzeiten, Systembrüchen und Verantwortlichkeiten. Dort müssen Sie herausfinden, weshalb drei Abteilungen dieselben Daten pflegen, warum ein Bericht erstellt wird, den niemand liest, und wozu ein Prozess fünf Unterschriften braucht, obwohl zwei der Unterzeichner längst vergessen haben, wofür sie eigentlich haften. 

Der Teufel sitzt auch hier im Detail. 

Vor der Effizienz kommt die Effektivität 

Bei Produktivität denken Unternehmen schnell an die Frage: Wie können wir unsere Abläufe verbessern? Diese Frage ist wichtig. Vermutlich bestimmt sie schon heute einen erheblichen Teil der Arbeit in Ihren Managementetagen. 

Vorher gehört jedoch eine andere Frage auf den Tisch: Tun wir das Richtige? 

Die Betriebswirtschaft unterscheidet hier zwischen Effektivität und Effizienz. Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Effizienz bedeutet, diese Dinge richtig zu tun. Die Reihenfolge ist entscheidend. Sonst optimieren Sie womöglich einen Ablauf, dessen Existenz niemand mehr begründen kann. 

Sie können die effizienteste Brötchenbackmaschine des Landes bauen, samt vollautomatischem Verkaufsautomaten und einer Lieferkette, die jeden Unternehmensberater zu Tränen rührt. Wenn Ihr Geschäftsmodell darin besteht, Autos zu verkaufen, sollten Sie den Apparat besser abschalten. 

Die Brötchenmaschinen des Büroalltags sind schwerer zu erkennen. Sie heißen Monatsreporting, gewachsene Freigabekaskade oder Sonderlösung für einen Kunden, der 2019 bereits gekündigt hat. Weil diese Abläufe funktionieren, stellt kaum jemand ihre Existenz infrage. Man verkürzt die Durchlaufzeit, automatisiert einzelne Schritte und freut sich über grüne Kennzahlen. Damit wird die Ineffektivität günstiger. Richtig wird der Prozess dadurch nicht. 

Warum Prozessmanagement allein nicht reicht 

An dieser Stelle kommt meist ein berechtigter Einwand: Wir betreiben doch bereits Prozessmanagement. Wir haben unsere Abläufe dokumentiert, nutzen eine spezialisierte Software und modellieren nach BPMN 2.0. Wozu brauchen wir zusätzlich einen digitalen Zwilling der Organisation? 

Prozessmanagement ist hervorragend darin, einen einzelnen Ablauf unter die Lupe zu nehmen. Ein BPMN-Modell kann zeigen, wo ein Prozess beginnt, welche Schritte durchlaufen werden, wer beteiligt ist und an welcher Stelle eine Entscheidung fällt. So lassen sich Schwachstellen finden, Durchlaufzeiten verkürzen und Abläufe bis zur Vollautomatisierung vorbereiten. 

Das beantwortet die Frage nach der Effizienz dieses Prozesses. 

Für die Frage nach seiner Effektivität fehlt der organisatorische Kontext. Passt der Ablauf noch zum Geschäftsmodell? Verfügt das Unternehmen über die passenden Fähigkeiten und Ressourcen? Welche Systeme, Rollen und Dokumente hängen daran? Wer nutzt den Output? Wird er in einem anderen Prozess weiterverarbeitet? Gibt es dieselbe Arbeit an anderer Stelle noch einmal, nur unter einem anderen Namen? 

Diese Fragen lassen sich aus der isolierten Analyse eines einzelnen Prozesses kaum beantworten. Auch hundert sauber modellierte Prozesse ergeben noch kein vollständiges Bild der Organisation, wenn sie in Ordnern nebeneinanderliegen.  

Genau das ist der Unterschied zwischen reinem Prozessmanagement und einem Digital Twin of an Organization. 

Der DTO verbindet die einzelnen Ausschnitte 

Ein Digital Twin of an Organization, kurz DTO, bildet die Organisation als zusammenhängendes System ab. Er verknüpft Prozesse mit Rollen, Verantwortlichkeiten, Systemen, Dokumenten, Ressourcen und Übergaben. Aus vielen einzelnen Modellen entsteht ein digitales Betriebsbild. 

Plötzlich sehen Sie mehr als den Ablauf selbst. Sie erkennen, wo Prozesse voneinander abhängen, an welchen Personen kritisches Wissen hängt und welche Systeme tatsächlich für die Wertschöpfung gebraucht werden. Sie sehen, ob ein Ergebnis irgendwo weiterverarbeitet wird oder im organisatorischen Nirgendwo endet. Doppelarbeiten und fehlende Verantwortungen werden ebenso sichtbar wie Abteilungen, die am selben Ziel arbeiten, ohne voneinander zu wissen. 

Damit können Sie die Fragen in der richtigen Reihenfolge stellen. Zuerst: Ist dieser Prozess für unser Geschäftsmodell und unsere Wertschöpfung sinnvoll? Danach: Wie lässt er sich verbessern? 

Der DTO liefert zudem einen Realitätscheck für Veränderungsprojekte. Bei einer Reorganisation wird sichtbar, welche Übergaben und Verantwortlichkeiten betroffen sind. Vor einer ERP-Migration erkennen Sie, welche Abläufe an bestimmten Systemen hängen. Bei einer KI-Einführung können Sie prüfen, wo Automatisierung fachlich sinnvoll ist, welche Daten vorhanden sind und wer den Prozess verantwortet. 

Eine Transformation lässt sich dadurch an der realen Organisation diskutieren. Das ist deutlich hilfreicher als die Version des Unternehmens, die auf der letzten Vorstandsklausur an die Wand projiziert wurde. 

Wie BLIKS IO darauf einwirkt 

BLIKS IO baut einen solchen Organisationszwilling von unten nach oben auf. Die Plattform setzt bei den Menschen an, die die Abläufe tatsächlich kennen. Mitarbeitende beschreiben ihre Prozessschritte, die genutzten Systeme und Dokumente, benötigte Ressourcen sowie die Übergabe an den nächsten Beteiligten. KI hilft dabei, diese Angaben zu strukturieren. Die fachkundigen Mitarbeitenden prüfen und bestätigen das Ergebnis. 

Dieser Ansatz ist wichtig, weil die operative Realität selten vollständig in Prozesshandbüchern oder Systemprotokollen steckt. Häufig sitzt sie bei der Kollegin, die weiß, warum der offizielle Weg mittwochs nicht funktioniert. Oder bei dem Mitarbeiter, der seit Jahren eine Excel-Liste pflegt, ohne die ein angeblich automatisierter Prozess stillsteht. 

Schritt für Schritt werden die erfassten Informationen miteinander verbunden. BLIKS IO zeigt dadurch den Prozess im Zusammenhang mit seiner Organisation. Ein Output ohne Abnehmer fällt auf. Doppelarbeiten lassen sich erkennen. Kritisches Wissen bei einzelnen Personen wird sichtbar. Ebenso zeigt sich, welche Software in welchen Prozessen tatsächlich genutzt wird und wo Automatisierung oder KI einen belastbaren Hebel bietet. 

BLIKS IO ersetzt das Prozessmanagement also nicht. Die Plattform erweitert dessen Blick. Einzelne Abläufe bleiben modellierbar und optimierbar. Hinzu kommt die Ebene, auf der sich beurteilen lässt, welchen Beitrag ein Prozess zur Wertschöpfung leistet und welche Folgen seine Veränderung im übrigen Unternehmen auslöst. 

Unternehmen brauchen beides: gute Prozesse und ein klares Bild davon, wie diese Prozesse zusammenwirken. Erst dann wird aus Effizienz Produktivität. Der effizienteste Umweg bleibt schließlich ein Umweg.