Wer im Prozessmanagement mit Prozesshäusern und End-to-End-Ketten arbeitet, kennt den Moment: Jemand sagt, diesen Prozess gebe es hier gar nicht. Und zwei Sekunden später hat ihn jemand anders doch gefunden. Das ist kein Zufall, sondern Hirnforschung. Schablonen wollen bestätigt werden, und unser Gehirn liefert.

Der Ausweg ist eine Reihenfolge. Prozesshaus, APQC und Order-to-Cash dienen der Orientierung: Wohin muss ich leuchten? Danach wird jede Schablone verworfen und jeder Prozess so beschrieben, wie er wirklich läuft. Über Input und Output entsteht ein Prozessnetzwerk, das reale Ist-Bild. Erst darauf legt man Ketten. Und die darf man frei wählen.

„Denken Sie jetzt bitte nicht an einen Elefanten." Dieser berühmte Satz zeigt so eindrucksvoll wie kaum ein anderer, wie unser Gehirn funktioniert. Es ist unmöglich, beim Hören dieses Satzes nicht an einen Elefanten zu denken. Unser Gehirn will jede Vorlage bestätigen, die es bekommt. Ob wir sie sehen, hören oder riechen, spielt keine Rolle. Es macht sie zu unserer Realität, und es tut das ungebremst. So verhält es sich auch im Prozessmanagement.

In jedem Prozessworkshop, in dem mit Prozesshäusern gearbeitet wird, fällt irgendwann dieser Satz. Eine Sachbearbeiterin aus dem Vertriebsinnendienst sagt, halb entschuldigend: „Das machen wir doch eigentlich gar nicht." Zwei Sekunden später fällt der zweite Satz, meistens von weiter oben am Tisch: „Doch, irgendwie ja schon so ein bisschen." Mit genügend Interpretation lässt sich also erkennen, dass in der Praxis tatsächlich das passiert, was das Prozesshaus vorgibt. Wie könnte es auch anders sein. Das Prozesshaus, das ist der Elefant. Und sobald wir den Elefanten ansprechen, wird Ihnen schon einfallen, warum Sie ihn auch haben. So funktioniert es eben in unserem Gehirn. Gibt man dem Hirn eine Schablone, dann ist es ununterbrochen damit beschäftigt, wie es die Schablone in der Realität bestätigen kann. Der Mensch beugt sich der Schablone, stellt sein eigenes Empfinden in den Hintergrund und presst es in den vorgegebenen Rahmen.

Zu generisch oder zu eng

End-to-End-Prozessketten wie Order-to-Cash oder das klassische Prozesshaus mit Management-, Kern- und Supportprozessen: Das sind die typischen Kandidaten für Schablonen. Der berechtigte Einwand dazu lautet: Es ist doch vollkommen in Ordnung, an einen Elefanten zu denken, wenn jemand Elefant sagt. Genau darum geht es ja. Und klar ist: Wenn im Prozesshaus „Akquise" steht, dann hat auch jedes Unternehmen einen Vertrieb, der sich hier wiederfindet. Soweit gibt es also gar nichts Reales, was in eine Schablone gequetscht wird.

Aber so passend es ist, dass jedes Unternehmen Akquise betreibt, so generisch und egal ist diese Aussage auch. Auf dieser Ebene stimmt es: Schablone und Realität passen zu hundert Prozent zusammen, weil die Schablone so generisch ist, dass sie in jedem Fall zu bejahen ist. „Wasser ist nass" und „nachts ist es dunkel" sind ungefähr genauso spezifisch.

Nur: Auf dieser Ebene hilft die Schablone selten weiter. Sie wirkt zunächst wie eine generische Lehrbuchabbildung. Man bohrt also weiter rein und schaut sich die Teilprozesse an, die dazugehören. Zu einem klassischen Order-to-Cash-Flow gehören beispielsweise die Angebotslegung, der Versand und der Rechnungsprozess. Hier wird es schon detaillierter. Aber mit dem zunehmenden Detailgrad kommt die zunehmende Abweichung von dem, wie Prozesse im Unternehmen wirklich gelebt und verknüpft sind. Vielleicht gibt es gar keinen Versand, weil es sich bei dem Produkt um eine Dienstleistung handelt. Wo findet sich nun die Projektumsetzung in diesem Flow wieder? Ist sie Teil davon oder doch woanders? „Irgendwie versenden wir ja doch schon so ein bisschen. Indem wir die Projekte beim Kunden umsetzen", würde Person 2 aus dem fiktiven Workshop nun sagen. Und schon beginnt man, seine eigene Realität in die Schablone zu quetschen.

Sie sehen: Schablonen haben einen Nachteil. Entweder sie sind generisch und abstrakt, sodass jeder zustimmen kann, sie jedoch wenig Orientierung bieten. Oder sie sind spezifisch und konkret, was dazu führt, dass man sich eigentlich selbst gar nicht mehr so richtig wiederfindet und anfängt, seine eigene Realität hineinzupressen. Schließlich darf bei so einem Workshop kein Notizzettel ungenutzt bleiben.

Das ist die große Schwäche der Top-down-Prozessarchitektur.

Zwei Konstruktionsfehler, die im Prozesshaus stecken

Im Prozesshaus kommen zwei weitere Schwächen hinzu. Die erste steckt tief im Modell selbst: Es mischt zwei Dinge, die nicht zusammengehören. Es zeigt gleichzeitig, wie ein Unternehmen abläuft und wie es aufgebaut ist. Der Kernprozessflow ist ein Ablauf, er orientiert sich an der zentralen Wertschöpfungskette: Akquise, Produktion, Auslieferung, Service. Eins nach dem anderen. Die Unterstützungsprozesse dagegen sind gar kein Ablauf, sondern Einheiten: Einkauf, Qualitätsmanagement, Personal, Marketing, um einige zu nennen. Sie sagen, wer etwas tut, aber nicht, wann und wozu.

Weil diese zwei Dimensionen in einem Bild ineinandergemischt werden, ist es nahezu unmöglich, schlüssig in eine tiefere Ebene zu tauchen. Warum sollte etwa in einem langfristig geplanten Projektgeschäft oder in der Einzelfertigung das Qualitätsmanagement nicht zentraler Teil des Kernprozessflows sein?

Das zweite Problem sitzt in der Einteilung selbst. Ob ein Prozess zum Kern gehört, ob er unterstützt oder ob er steuert, wird auf jeder Ebene neu verhandelt. Selbstverständlich ist die Produktion ein Kernprozess. Aber in der Produktion selbst gibt es Teilprozesse, die sich wiederum nach Kern-, Support- und Managementkriterien unterscheiden lassen. Wer auf Ebene 1 stehen bleibt, wird Probleme bei der Zuordnung bekommen. Gehören die Kapazitäts- und Personaleinsatzplanung, die im HR-Bereich gemacht werden, zum Kern der Produktion? Oder unterstützen sie nur? Ohne diesen Support ist die Produktion jedenfalls überhaupt nicht möglich.

End-to-End-Flows möchten hierauf die Antwort geben. Sie lösen die beiden Probleme besser auf und verbleiben nur mit dem oben genannten Schablonenproblem.

Wie arbeitet man dann wirklich mit Prozesshäusern und End-to-End-Ketten?

Nicht als Bauplan. Sondern als Orientierung, und ausschließlich als Orientierung. Ein Prozesshaus soll in der Praxis nur eine einzige Frage beantworten: In welche Ecken muss ich alles leuchten, damit ich auf jeden Fall daran denke, mit einem 360-Grad-Blick alle Prozesse zu erwischen, die ich dokumentieren möchte?

Für diese Frage ist es hilfreich, in Prozesshäusern oder in End-to-End-Ketten wie Order-to-Cash zu denken. Hilfreich sind auch Frameworks wie das APQC Process Classification Framework. Und zwar genau auf der Ebene, auf der das APQC herunterbricht. Tiefer muss die Schablone nicht gehen. Sobald die Übersicht steht, hat sie ihren Job getan.

Erst leuchten, dann vergessen

Und ab dem Moment, in dem man diese Übersicht hat, kommt der unbequeme Teil: Verwerfen Sie zunächst jedes gedankliche Konstrukt über die Zusammenhänge der identifizierten Prozesse. Alles, was Sie sich über Reihenfolgen, Zugehörigkeiten und Ketten zurechtgelegt haben. Warum?

Erstens, weil die Inhalte der Prozesse so unterschiedlich sind. Zwei Unternehmen haben beide eine Angebotslegung. Im einen ist das ein Formular und eine Unterschrift, im anderen sind es sechs Wochen Kalkulation.

Zweitens, weil in jedem Unternehmen unterschiedlich ist, wie real die Ketten ablaufen. Order-to-Cash ist ein Konzept, kein Ablauf. Wer wann was an wen übergibt, wo die Kette stockt und wo sie abkürzt, steht in keinem Referenzmodell.

Drittens, weil in den Ketten selbst bereits Prozesse mit der Taschenlampe angeleuchtet wurden, wo man sagt: „Ah, den haben wir gar nicht. Dafür haben wir aber einen anderen, der in der Kette gar nicht vorkam." Genau dieser Satz ist der eigentliche Ertrag der Übung. In einer Top-down-Logik gilt er als Störgeräusch, und Person 2 vom anderen Ende des Tisches wird ihn zwei Sekunden später wieder einfangen.

Und viertens, weil auf jeder Ebene, in die ich tiefer tauche, die Frage nach Kern, Support und Management neu verhandelt wird. Auf Level 2 ist ein Prozess vielleicht ein Kernprozess. Tauche ich in ihn ab, hat er strategische, unterstützende und wertschöpfende Elemente. Und eine Ebene tiefer wieder.

Auf Ebene der Aktivitäten: Stopp

Sobald man auf der Ebene der Aktivitäten angekommen ist, gilt: Jede Schablone vergessen. Jetzt werden erst einmal alle Prozesse so beschrieben, wie sie wirklich laufen. Wer benötigt wann welchen Input? Was macht er damit? Und welchen Output produziert er? Völlig frei und ohne Schablone. Keine Zuordnung, keine Kette, keine Kategorie. Kein Elefant.

Das fühlt sich unordentlich an, und genau das ist das Gütezeichen. Es ist der einzige Moment im ganzen Vorhaben, in dem Sie Ihr Unternehmen sehen und nicht das Bild, das Sie sich vorher davon in den Kopf gepflanzt haben.

Wenn das alles dokumentiert ist, arbeitet man sich von sich aus wieder an die realen Ketten heran. Und nicht an die, die die Schablone vorgibt.

Jeder Input hat einen Absender

Wie geht das? Jeder Prozess arbeitet mit Inputs, die entweder von außen in die Organisation fließen oder innerhalb der Organisation geschaffen werden. Daraus folgt ein Satz, der wie eine Binsenweisheit klingt und in Wahrheit ein Bauprinzip ist: Jeder Input aus der Organisation muss der Output eines anderen Prozesses sein.

Schritt 1: Verbinden Sie alle Inputs und Outputs miteinander, über Prozessgrenzen hinweg. Daraus entsteht kein Haus und keine Kette, sondern ein Netzwerk. Ihr gesamtes Prozessnetzwerk. Genau das ist Ihr reales Ist-Bild.

Schritt 2: Jetzt fängt man an, wieder eine Schablone zu nutzen. Welcher Prozess auf Level 3 ist Management, welcher Kern, welcher Support? Welchen Prozess möchte ich in welche Kette aufnehmen? Es sind exakt die Fragen des Anfangs. Nur beugen Sie diesmal nicht die Realität an die Schablone, sondern legen die Schablone an die Realität.

Warum MECE hier nicht mehr greift

Es kommt vor, dass ein Prozess mit Inputs gespeist wird, die aus Prozessen einer ganz anderen Kette stammen. Das löst ein Störgefühl aus, weil es der Logik der Schablone widerspricht. Die Schablone arbeitet nach dem MECE-Prinzip: mutually exclusive, collectively exhaustive. Oder in verständlicher Sprache: Jede Kette steht für sich allein, und alle Ketten zusammen beschreiben das gesamte Unternehmen.

In der Realität ist es aber möglich, dass ein Prozess so elementar im Zentrum des Netzwerks steht, dass er Teil mehrerer Ketten ist. Wer ihn zerteilt, damit die Zeichnung aufgeht, hat die Schablone gewinnen lassen.

Wer verstanden hat, dass MECE für Ketten, die auf ein Netzwerk gelegt werden, nicht greift, der hat jetzt auch mehr Spielraum. Er kann die Ketten so gestalten, wie es ihm individuell hilft. Vielleicht möchte ich gar keine End-to-End-Flows der Wertschöpfungskette verketten, sondern Prozessszenarien für Business Units. Dann sieht die Vertriebskette aus Unit 1 anders aus als die für Unit 2. Und das ist keine Inkonsistenz, sondern der Punkt, um den es geht.

Denn eine Kette ist keine Wahrheit über das Unternehmen. Sie ist eine Sicht auf das Netzwerk, das real existiert. Und Sichten kann man wechseln. Häuser reißt man am besten sofort ab.

Wie wir das bei BLIKS IO lösen

Diese Reihenfolge lässt sich nicht durch Disziplin halten. Sie muss im Werkzeug stecken. Deshalb arbeitet BLIKS IO in genau drei Schritten.

Erstens: das reale Ist aufnehmen. Prozess für Prozess, auf Level 3, so wie er tatsächlich läuft. Wer bekommt welchen Input, was tut er damit, welchen Output erzeugt er? Ohne Kette, ohne Kategorie, ohne Kachel.

Zweitens: verknüpfen. Jeder Output wird mit dem Input verbunden, den er speist, über Prozessgrenzen hinweg. Aus einzelnen Prozessbeschreibungen wird ein Netzwerk. Nicht gezeichnet, sondern entstanden.

Drittens: verketten. Erst jetzt führen wir Prozesse zu Prozessketten und Subketten zusammen. So, wie die Organisation es braucht: entlang der Wertschöpfung, entlang einer Business Unit, entlang einer Norm.

Der entscheidende Punkt steckt im Detail. Die Input-Output-Verknüpfungen bleiben über Kettengrenzen hinweg bestehen. Ein Prozess, der aus einer anderen Kette gespeist wird, verliert diese Verbindung nicht, nur weil er irgendwo einsortiert wurde. Die Schablone darf ordnen. Sie darf nichts kappen.

Der Elefant verschwindet dabei nicht. Er lässt sich nicht wegdenken, das ist ja gerade sein Trick. Man kann ihn nur an die richtige Stelle stellen: an den Anfang, als Frage danach, wohin man leuchten muss. Und ans Ende, als Ordnung für das, was man gefunden hat.

Dazwischen, dort wo wirklich gearbeitet wird, hat er nichts verloren.